管理学基础知识笔记
管理学基础知识
之一节 管理的概念和特点
一、管理概念：管理就是管理这在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。
管理六点基本含义：1.管理是以管理者为主体进行的活动;2.在一定的环境下进行的;3.为了实现特定的目标;4.需要动员和配置有效资源;5.具有基本职能;6.是一种社会实践活动。
添加微信好友, 获取更多信息
复制微信号
二、管理的特点
(一)管理具有两重性
1.管理的生产力属性和生产关系属性。
2.管理的科学性和艺术性。(艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握)
(二)目标性
1.组织的共同目标;2.目标具有大小层次性;3.具有时间跨度;4.多元价值性(盈利、地位等)
(三)组织性
(四)创新性
第二节 管理职能与类型
一、管理职能(最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。)
(一)计划(做什么)活动条件研究;制定业务决策;编制行动计划。
(二)组织(怎么做)设计组织;人员配备;组织变革。
(三)领导(靠什么做)
(四)控制(如何做得更好及做得如何)
二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。
三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。
(一)公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。
特点：1.以公共利益为实现目标;2.以公共组织为依托;3.公共管理是公共权力运用过程;
4.独占性(一种公共服务、产品由一个部门承担);5.接受公众监督。
在中国，把非 *** 组织分为事业单位和公共服务性中介组织。
(二)企业管理：企业是以盈利为目的而进行生产、服务的组织，以企业法人身份活动注重个体利益。
特点：1.目标单一即盈利;2.企业管理具有竞争性;3.典型的经济理性;4.权力来源于生产资料所有权及委托经营权。
第三节 管理者职责与技能
一、角色类型：人际关系、信息传递、决策制定三方面角色。
层次：高层、中层、低层管理者。
领域分类：综合管理人员、专业管理人员(如人事、销售)
二、具备技能
(一)技术职能。使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。
(二)人际技能。沟通协调能力。
(三)概念技能。概括洞察决策判断能力。
第四节 管理环境
一、环境变化为组织生存发展提供想的机会;又对生存环境造成某种不利威胁。
环境三大类：(一)一般、宏观环境：政治、社会文化、经济、技术、自然环境五方面。
(二)具体微观环境：现有竞争对手研究、潜在竞争对手、替代品厂家、用户、供应商。
(三)组织内部环境
两种环境分析 *** ：1.识别环境不确定性程度的 *** (美.邓肯)，从两个方面确定组织环境因素：稳定(静态)---不稳定(动态);二是复杂程度：简单---复杂层面得出评价模型。
2.内外部环境综合分析：外部：机会(O)、威胁(T);内部：优势(S)、劣势(W)。
第二章 决策
之一节 决策概述
一、决策的本质
决策时决策者为了达到某种决策目的，运用科学的理论、 *** 和手段。制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。简单的说就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与 *** 、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。
二、决策的分类
1.按决策目标营销程度不同，分为战略性决策和战术性决策。
2.按决策问题重复度不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。
3.按决策条件的可控程度划分，分为确定型决策、风险型决策、不确定性决策。
此外，按目标多寡，可分为单目标决策和多目标决策;根据所要解决问题性质，原始/追踪决策;时间长短：长期/中期/短期决策;决策者的层次：高层/中层/基层决策;思维 *** ：经验/推理决策;可选方案数量：开关式/旋钮式决策。
决策原则：满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈、效益原则。
三、决策基本步骤
1.问题发现和诊断;2.确定目标;3.拟定备选方案;4.选择方案
四、决策主要 ***
(一)确定型决策 *** ---盈亏平衡点法
根据业务量、成本、利润之间相互制约的关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。以盈亏平衡点为界限，销量大于平衡点为盈利，小于则亏损。
(二)风险型决策 *** ----决策树法
面临两种以上自然状态，估计每种状态出现的概率而采取决策。估计客观概率和主观概率。
(三)不确定型决策 ***
出现的概率不清楚时，包括保守法(悲观、小中取大)、冒险法(乐观、大中取大)、折中法。
第二节 预测
一、含义：即立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。
预测与决策关系：1.预测的发展首先来自于决策的需要，其目标就是为决策提供合理的依据;2.决策所要解决的问题正是预测所要解决的问题，预测内容会随着决策不同需要而变动。
预测程序：1.预定预测目标;2.收集和分析有关资料;3.选择预测 *** ;4.评价预测结果;
5.编写预测报告。
二、预测的主要 ***
按预测本身的性质分，可以将预测分为定性 *** 和定量 *** 。
(一)定性预测法，也称定性判断法
1.专家调查法(专家个人调查法、专家会议调查法)
2.德尔菲法：根据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，专家之间不得讨论，经过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，反复征询修改，得出较一致的看法，作为预测结果。
(二)定量预测法，又称分析计算法或统计预测法
1.时间序列法。将一经济变量如历史销售数据，按时间顺序排列延伸，预计未来变化趋势。
2.因果预测法。根据历史资料，找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数学模型预测。
第三节 决策与心理
一、决策中常见心理效应
心理效应多表现为认识事物的偏见，具有消极作用，正确认识，有助于提高决策。
心理效应包括：光环效应(晕轮效应);首因效应(先头效应);近因效应;从众效应;定型效应;反衬效应;投射效应;还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应。
二、决策中的心理压力
(一)心理压力的表现形式：
趋避冲突(想达到某个目标又不想付出某种代价，但两者又不能同时实现而内心矛盾的情况)
双趋冲突(两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理)
双避冲突(两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理)
(二)逆反心理：受信者态度与说服方向完全相反，对说服心理进行积极地阻扰
1超限反应。机体过度接受某种 *** 后出现的逃避反应。
2自我价值保护逆反。劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反。
3禁果逆反。理由不充分的禁止反而激发人们更强烈的探究欲望。
(三)心理压力持续时间
1惊恐阶段、压力来时还不适应产生焦虑、恐慌和抑郁情绪。
2抗拒阶段、心理慢慢平静，逐渐适应。
3力竭阶段、如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情绪。
(四)影响心理压力的因素
1.实现决策目标的难易程度;2.问题复杂程度;3.决策后果对决策者个人的利害关系;4.决策风险的大小;5.时间压力大小;6.决策如达不到目标回旋余地的大小;7.决策目标的多少及相互冲突程度;8.决策环境变化程度;9.决策者经验多少;10.群体决策中责任的分散程度。
第四节 群体决策
一、群体决策的含义及其利弊
含义：又称集体决策，指由两个以上的人完成的决策。包括领导群体决策和群体参与决策。
利弊：优点：1.提供完整的信息;2.产生更多的方案;3.增加决策可接受性;4.提高决策合法性。缺点：1.消耗时间长;2.不能避免少数人统治;3.屈从压力;4.责任不清。
二、参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策影响决策。
优点：1.员工感受到自己是受重视的;2.员工能从公司或者部门那里直接获得准确信息。3员工会把决策当作自己的切身责任;4.员工会培养自己的远景能力;5.决策推动工作。
缺点：每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同，事不关己。要防止领导独断和小集团意识，防止出现失误大家都不负责。
三、群体决策中基本择案规则
择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和 *** 。典型的有：完全一致、商议一致、多数通过、等级决定(更高等级者定夺)。还有孔多塞标准(两两对比)、博尔达计数(每个备选方案依次排列打分，高者胜出)、赞成投票制、正负表决法(每个方案投一票正多胜出)
第五节 计划的编制
一、计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划过程是决策的组织落实过程。
二、计划的类型和作用
(一)计划类型
长期计划和短期计划;业务计划、财务计划和人事计划;战略计划和战术计划;具体性计划和指导性计划;程序型计划和非程序型计划。
(二)计划的作用与意义
1.计划是一种协调过程;2.计划可减小不确定性;3.可以减少重叠性和浪费性活动;4.计划设立目标和标准以便进行控制。
三、计划的编制程序：估量机会→→设定目标→→确定计划前提条件→→拟定备选方案→→评价与选择方案→→拟定备用计划或者应急计划→→拟定派生计划→→预算。
四、滚动计划法
滚动计划法事按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划 *** 。更切合实际，长中短期计划相互衔接，加大计划弹性提高组织应变能力。
第三章 组织
之一节 组织概述
一、组织的概念和特征
组织有静态和动态之分。静态的组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的有机整体或人群社会实体单位;动态意义上的组织是指围绕一定目标，设置并建立组织机构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。因此，从组织的内在本质和基本属性上来看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。
组织特征有：目标的一致性;原则的统一性;资源的整合性;活动的协作性;结构的系统性。
二、组织的类型
按建立和正规化程度，分为正式组织和非正式组织。
按灵活性和适应性程度，机械式组织(官僚行政式组织)和有机式组织(适应性组织)。
三、组织的功能
组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。
第二节 组织设计
组织设计师管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。
五个原则：目标一致，分工协作，精简高效，权责对等，动态适应原则。
影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。
二、组织设计的内容
职能与职位的分析与设计;部门化和部门设计;管理幅度和管理层次的分析设计;决策系统的设计;横向协调和联系的设计;组织行为规范的设计;控制系统的设计;组织变革与组织发展的规划。
第三节 组织结构
一、常见组织结构类型有：
1.直线型组织结构：每个管理人员对其直接下属有直接管理权;每一个人只能向一位直接上级报告;主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全管理权。
2.职能型组织结构：也叫多线型组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。
3.直线---职能参谋型：取两者优点建立起来的，绝大多数组织采用这种组织结构形式。
4.事业部制组织机构：指在总部下面设立有独立经营自 *** 的事业部来进行管理的一种组织结构形式。
5.矩阵组织结构：把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。
6.虚拟 *** 型组织结构：由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系 *** 而形成的组织结构类型。
二、组织结构的发展趋势
1.组织结构扁平化。管理幅度扩大、管理层次减少趋势，利于信息传递。
2.虚拟化。仅保留组织中最关键、更具竞争力的功能，将其他功能虚拟化。
3. *** 化。联盟、连锁、内部 *** 化、信息传递 *** 化。
4.柔性化。不设置固定的和正式的组织结构。
5.多元化。根据具体环境和目标构建不同类型组织结构。
6.结构分立化。大组织里分出若干小组织。
第四节 人员配备
一、人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。
配备过程:1.根据内外环境制定组织目标和过程;2.确定管理人员数量、类型;3. *** 选拔培训，业绩考评。
配备原则：经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展原则。
二、管理人员选聘
(一)选聘标准
1.较高政治素质;2.良好道德品质;3.相应业务知识水平;4.良好决策能力;5.较强组织协调能力;6.富于创新精神;7.健康身心素质
(二)选聘程序
1.制定选聘计划;2.进行职务分析;3.发布 *** 信息;4.搜集相关信息;5.测试与筛选;6.正式聘用人员
三、管理人员考评：
道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、工作特征五方面予以考评。
四、管理人员培训的作用
1.可以转变管理者管理观念，植入管理新思想。2.进一步提高管理人员管理水平。
3.增强组织运作效率。4.增强组织竞争力。5.可以增加潜在管理者管理知识和经验。6.增加认同感和归属感。
培训内容：业务技能、管理理论、管理能力、交际能力及心理素质培训。
第五节 组织文化
一、组织文化得概念和特征
组织文化是组织在长期的生存与发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的更高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
组织文化的特性：无形性;实践性;独特性;传承性;可塑性。
二、组织文化的结构与类型
指构成组织文化的成分及其相互关系，它由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。
物质：组织名称标志建筑环境旗帜生活设施纪念品等。制度：一般规章制度组织风俗如典礼仪式等。精神：组织目标、信念、价值标准、职业道德和精神风貌。
类型：学院型(为新人准备);俱乐部型(适应、忠诚、资历);棒球队型(鼓励冒险革新);堡垒型(着眼生存)
三、组织文化的功能
导向、凝聚、激励、约束、辐射功能。
四、组织文化内容
显性内容：组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为。
隐性内容：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。美学意识、组织心理、管理思维方式等。
影响因素：政治制度、经济制度、社会文化科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。另外，外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化形成和发展。
第四章 领导
之一节 领导和领导者
一、领导及领导者的含义
管理学家关于领导定义的论述。作为管理职能的领导，是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。而领导者就是实施这种行为的人。
领导者和管理者的区别：
管理者是正式组织中的各级主管人员，他们对自己主管部门或单位负责。管理者是被任命的，具有法定权利去进行奖励和惩罚。而领导者则可能是被正式组织任命的，也可能只是群体内自然产生的。领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。当然，有效的管理者也是有效的领导者。
二、领导的构成要素
领导的构成要素主要包括：权力或 影响力;对人的理解和激励;营造组织气氛，建构组织文化。
三、领导艺术
领导艺术与权术的本质区别主要表现在：两者的目的、试试标准、活动方式和实际效果不同。
四、领导者素质
领导者素质的含义及特征
素质是指人的生理和心理特征的外在表现。所谓领导者素质，是指领导者在一定的先天禀赋的胜利特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。
领导者素质具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。
管理史上有代表性的素质理论
(1)英国学者厄威克认为，领导者应具有的基本素质包括：自信心、个性、活力、潜力、判断力。
(2)斯托根蒂通过调查，总结出领导者的品质包括：①5种身体特征，如精力、外貌、身体、年龄、体重。②4种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博等。③16种个性特征，如适应性、进取心、特新、自信、独立性、外向、见解独到等。④6种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。⑤9种社交特征，如能力、合作、正直、诚实、与人共事的技巧等。
(3)美国普林斯顿大学包莫尔提出了领导者 应具备的10个条件，颇具代表性。这10个条件是：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他们、品德高尚。
公共管理部门领导着的基本素质结构：
RT，求管理学笔记，各种笔记，越详细越好。
一、管理活动
1 ．识记 ( 1 ) ．管理的概念或定义（周三多）
管理是指组织为浙江省杭州市测绘资质管理学笔记了达到个人无法实现的目标浙江省杭州市测绘资质管理学笔记，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源，以实现组织目标的活动过程。
( 2 ）管理的基本职能 ― 决策与计划，组织，领导，控制和创新。
2 ．领会
( l ）管理学的研究对象（蔡茂生）
管理学是研究管理活动的一般规律的科学。
（2）管理的性质——即管理二重性（蔡茂生）
与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。
管理的自然属性是指管理跟有效组织社会生产力相关的属性。
管理的社会属性是指管理与生产关系、上层建筑相联系的属性。
管理的二重属性是相互联系相互制约的。
( 3 ）管理既是一门科学，又是一种艺术（蔡茂生）
科学性
A 、管理是有一定的规律可以遵循的，这些规律具有客观性。
B 、管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、 *** 和技术。
艺术性
在实践中，必须灵活运用管理理论和 *** ；经验和技巧都很重要。
统一性
在管理中，科学性与艺术性相辅相成。砰）管理者的角色（亨利一明茨伯格 Henry mintzberg )
A 、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。
B 、信息角色：监督人角色、传播者角色、发言人角色。
C 、决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。
( 5 ）、管理者的技能（罗伯特一卡茨 Katz )
a ．概念技能 b ．技术技能 c ．人际技能
霍桑试验 ― 是指梅奥领导的于 1924 一 1932 年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。梅奥在总结霍桑实验成果的基础上写出了 《 工业文明中人的问题 》 一书，并于
1933 年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。
学习型组织 ― 学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
核心资源 ― 是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉。
核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
泰罗科学管理理论要点：
a ．工作定额。
b ．标准化。
c ，能力与工作相适应。
d ．差别计件工资制。
e ．计划职能与执行职能相分离。
泰罗 ― 被称为科学管理之父。
另外，与泰罗同时代的吉尔布雷斯夫妇和甘特等也对科学管理理论做出了贡献。
吉尔布雷斯夫妇 ― 对于科学管理理论的贡献是动作研究和工作简化。
甘特 ― 对科学管理理论的贡献是“甘特图”（用线条来表示时间进度的计划图），和计件奖励工资制。
亨利一法约尔的一般管理（也称为组织管理）理论要点：
理论要点：管理的五种职能、企业的六种基本活动、一般管理的十四条原则。
管理的五种职能是指：计划，组织，指挥，协调，控制。
企业的六种基本活动是指：技术活动、商业活动、则一务活动、安全活动、会计一活动、管理活动（管理是六种活动中的一种）。
管理的十四条原则是指：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
马克斯一韦伯的行政组织管理理论要点：
韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
理想的行政组织应当以理性一合法的权威（或权力）作为基础，而不是以个人崇拜式权威或传统世袭式权威作为基础。
理想的行政组织体系应具有以下特征（或特点） : 赖骏宇
1、 具有明确的分工。
2、 清晰的指挥链或等级体系。
3、 正规的员工选拔和任用制度。
4、 实行任命制。
5、 具有专职的行政管理者。
6、 行政管理者不是企业的所有者。
7、 行政管理者必须遵守规章制度。
8、 理性的人际关系。
韦伯认为，具备以上特点的这种高度结构化的、正式的、非人格化的行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式，是理想的行政组织形式。
韦伯被称为组织管理（或理想行政组织管理）之父。
行为管理理论（形成于 20 世纪 20 年代，早期被称为人际关系学说）：
( a ）梅奥通过霍桑实验，创立了人际关系学说。
人际关系学说要点：
l 、工人是社会人，而不是经济人。
2、企业中存在非正式组织。
3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
( b ）行为科学——应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。
( c ）行为管理理论 ― 包括马斯洛的需要层次理论、麦克雷戈的 XY 理论、麦克兰－
赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论。
数量管理理论——数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对组织中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出更优规划和决策的
理论。
数量管理理论的主要内容包括：
l 、运筹学——以最经济、最有效的 *** 使用人财物等资源的技术，运筹
学是数量管理理论的基础。
2 、系统分析——解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。
3、决策科学化——决策要以充足的事实为依据，进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。
系统管理理论：
系统管理理论：系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
系统管理理论认为：
( 1 )组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。
( 2 )系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、和信息的交换。
用系统的观点来进行管理，可以提高组织的整体效率，防止部门主义和本位主义。
权变管理理论
权变管理理论是 20 世纪 70 年代在美国形成的。权变管理理论的核心是力图研究组织与环境之间的联系，研究环境变量（自变量、解释变量）与管理方式（因变量、被解释变量）之间的关系。
权变管理理论认为，不存在某种到处适用的、一成不变的、绝对好的管理理论和 *** ，管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同环境寻求相应的合适的管理模式。
权变理论的代表人物是卢桑斯。其后的菲德勒、豪斯、赫塞等吸收了权变的观点。
全面质量管理理论：
戴明和朱兰是质量管理之父。全面质量管理活动盛行于 20 世纪 80 年代和 90 年代。日本产品之所以畅销全世界就是得益于实行了全面质量管理。
全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱使企业持续不断的改善管理。全面质量管理的要点是：
关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工（全体员工而不仅仅是管理人员）。
学习型组织理论：
学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
学习型组织理论的代表人物 ― 是彼得一圣洁。彼得一圣洁提出了以五项修炼为基础的学习型组织理念。
学习型组织与传统型组织的不同之处主要体现在6个方面：对待变革的态度、对待新观点的态度、对创新责任人的认识、对待错误与学习的态度、对组织竞争优势的认识、对管理者职责的认识。
核心能力理论
核心能力理论是由 21 世纪 80 年代的资源基础理论发展而来。资源基础理论认为，企业的战略应该建立在企业的核心资源上。
核心资源——是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心资源进一步发展为核心能力。
核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
企业的一项能力要成为核心能力需要满足 5 个条件：
1 、不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合；
2 、不是物理性资产；
3 、能创造关键价值；
4 、独特的竞争优势；
5 、开辟新市场的能力。
道德的概念
道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
功利观、权利观、公平观、综合观等道德观的含义：
功利观—— 认为决策要完全依据其后果或结果做出。功利观或功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益（提示：是为尽可能多的人而不是为个人或少数人）。
权利观——认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如个人隐私权、言论自由权、 *** 自由权等）的前提下做出。
公平观——要求管理者按公平的原则行事。
综合观——主张把实证（现在是什么）和规范（应该是什么）两种 *** 并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。
道德准则——指在帮助有关主体判断某种行为是正确的或是错误的，或这种行为是否为组织所接受。此外，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则这个组织很难为社会所容纳。
社会责任——企业不仅承担法律上和经济上的义务；还应承担“追求对社会有利的长期目标”的义务。后者就是企业应尽的社会责任。
古典社会责任观——认为企业只应对股东负责。
社会经济观——认为企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。
崇尚道德的管理的特征：
A ．把遵守道德规范看作责任。
B ．以社会利益为重。
C ．重视利益相关者的利益。
D ．视人为目的。
E ．超越法律。
F ．自律。
G ．以组织的价值观为行为导向。
管理者道德行为的影响因素
道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化、问题强度
提升员工道德修养的途径：
1 、 *** 高道德素质的员工。
2 、确立道德准则。
3 、设定工作目标。
4 、对员工进行道德教育。
5 、对绩效进行全面评估。
6 、建立正式的保护机制。
社会责任与利润取向的关系：
A、 古典观的社会责任与利润取向的关系：
企业更大限度的满足了股东的利益，就是尽了更大的社会责任：如若相反，则不仅损害了股东的利益，也会损害社会的整体利益。
股东的利益，也会损害社会的整体利益。
B ．社会经济观的社会责任和利润取向的关系：
( l ）企业不仅要对股东负责，还要对利益相关者负责。
( 2 ）短期、静态来看，企业从事社会责任活动，要付出代价、支付额外成本，给股东利益造成不利影响；但长期来看，企业在利他的同时也在利己。
C ．简而言之：
( l ）在古典观下：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。
( 2 ）在社会经济观下，企业承担社会责任或许会使短期利益受到损害，但换来的是比短期的利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任与利润取向相容。
国际化经营 ——是涉及两个或更多国家的经营活动。国际化经营的方式：
( 1 ）国际贸易、
( 2 ）知识产权的使用、
( 3 ）劳务输出、
( 4 ）国际间接投资、
( 5 ）国际直接投资
国际化经营的发展阶段：
( l ）从历史发展的角度可分为：
初始发展阶段（ 19 世纪至二战前）、
高速发展阶段（二战后至 20 世纪 80 年代）、
全球竞争阶段（ 20 世纪 80 年代后至今）。
( 2 ）从企业发展的角度可分为：
出口贸易阶段、
非股权安排阶段（比如特许经营、技术转移、合同制造）、
直接投资阶段
国际化经营的特征：
（1） 跨国界经营
（2） 多元化经营
（3） 资源共享
（4） 全球战略和一体化管理
国际化经营的动机：
( 1 ）利用优势能力、
( 2 ）为了占领世界市场、
( 3 ）获取关键性战略资源、
( 4 ）抵御和分散风险、
( 5 ）反击竞争对手。
国际化经营的环境要素：
( l ）政治与法律环境、
( 2 ）经济与技术环境
( 3 ）文化环境、
( 4 ）自然地理环境。
国际化经营的竞争战略：
根据全球一体化压力和当地反应压力两个纬度综合分析选择四种全球竞争战略：
( 1 ）国际模式
利用现有能力向国际市场拓展（适合双低压力的情境）
( 2 ）多国模式
设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营（适合当地反应压力高的情境）
( 3 ）全球模式
将全球视为单一的市场，公司总部统一经营（适合全球一体化压力高的情境）
( 4 ）跨国模式
专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化（适合双高压力的情景）
信息——信息是由数据生成的，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。
信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。
有用信息的特征：
1 、高质量。质量是有用信息最重要的特征。
2 、及时。多数管理工作需要及时的信息。
3 、完全。为了管理工作的有效完成，信息必须是完全的。
信息管理工作过程：
1 、信息的采集
2 、信息的加工
3 、信息的存储
4 、信息的传播
5 、信息的利用
6 、信息的反馈
信息系统的要素——信息系统一般包括 5 个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制
第二部分
决策与计划决策——是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程。
确定型决策——是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
不确定型决策——是指在不稳定条件下进行的决策，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不知道概率。不确定性决策的风险更大。
风险型决策——也称随机决策，决策者不知道那种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。风险型决策的常用 *** 是
决策树。
战略决策——是指组织为了长期的发展，制定出目标和方针，以及为达到发展目标而采取的重大措施所做出的决策。
战略决策对组织最重要，牵涉组织的全局，且具有长期性和方向性。战略决策包括组织目标和方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更
新换代、技术改造等等。
战术决策——又称管理决策，或策略决策，是属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策是为了实现战略决策目标，对管理上的具体问题进行的决策。（如企业内部的财务决策、定价决策、企业生产计划和销售计划的制订，设备的更新，以及资金的筹措等等）
业务决策——又称日常管理决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。比如工作任务的日常分配和检查，工作日程或生产进度的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的控制以及材料的采购等。业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。
决策的原则——决策遵循的原则是满意原则而不是更优原则。
因为决策者很难收集到反映一切情况的信息；决策者的信息利用能力也是有限的；决策时所预测的未来状况也是不全面的。
决策的依据——适量的信息是决策的依据。
信息量过大不经济；过少则不足以做出决策或达不到应有的效果。
决策理论：
( 1 ）古典决策理论：
古典决策理论是基于“经济人“的假设，并且决策者是完全理性的。古典决策理论主要盛行于 20 世纪 50 年代以前。古典决策理论认为：决策的目的是获取更大利益。
( 2 ）行为决策理论：
行为决策理论开始于20世纪50年代，主要代表人物是西蒙。
西蒙的著作是《管理行为》，在书中他提出了“有限理性”标准和“满意度”原则。
西蒙的行为决策理论要点：
1 、人的理性是有限的。
2 、做决策易受知觉偏差影响。
3 、做决策受时间和资源的限制。
4 、决策者对待风险的态度也会影响决策。
5 、决策者往往只求满意的结果而不愿费力去寻求更佳方案。
决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策、个人决策与集体决策、程序化决策与非程序化决策、确定型决策风险型决策与非确定型决策）
1 ＞从决策的重要性程度来分类： 赖骏宇
战略决策、战术决策、业务决策
2 ＞从决策的主体分类
个人决策 ― 是指单个人作出的决策。
集体决策 ― 是指多个人一起作出的决策。
集体决策的优点
A ．能更大范围地汇总信息。
B ．能拟订更多的备选方案。
C ．能得到更多的认同。
D ．能更好地沟通。
E ．能作出更好的决策。
集体决策的缺点
A ．所化时间较多。
B ．易产生“从众现象”。
C ．责任不明。
3 ＞从决策所涉及的问题分类
程序化决策——解决例行问题的决策。
非程序化决策——解决例外问题的决策。
〈4〉从环境因素可控程度分类：
确定型决策、风险型决策、非确定型决策。
决策的过程：
l 、诊断问题（识别机会）、
2 、明确目标、
3 、拟定方案、
4 、筛选方案、
5 、执行方案、
6 、评估效果。
决策的影响因素：
a ．环境因素 b ．组织自身的因素 c ．决策问题的性质 d ．决策主体（决策者个人）的因素。
决策的基本 *** ——定性决策力一法和定量决策 *** ：
定性决策 *** ：
1 、集体决策 *** ：
A ．头脑风暴法：
属于常用的集体决策 *** ，主要用于收集新设想，有四个原则
a 对别人的建议不作任何评价。
b 建议越多越好。
c 想法越新颖，越奇异越好。
d 可以补充和完善己有的建议以使它更具有说服力。
B ．名义小组技术：
当在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用此法。
内容：成员互不通气，成员一个接一个地陈述自己的方案和意见，小组成员进行投票。
德尔菲技术：
用来听取对某一问题或机会的专家意见。
内容：专家们单独发表自己的意见，综合后再反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次。
2 、有关经营活动友血．的决策 *** ：
A ．经营单位组合分析法（波士顿分析法）—— 从市场占有率和业务增长率两个纬度进行分析，把企业的下属经营单位分成四大类：金牛，明星，幼童，瘦狗。
B ．政策指导矩阵（壳牌分析法）——从市场前景吸引力和下属经营单位的竞争力两个角度来分析其现状和特征。
定量决策 *** ：
A ．确定型决策 ***
线性规划—— 是最基本也是最常用的一种数学规划。
量本利分析法——又称保本分析法或盈亏平衡点分析法，是通过考察成本、利润、产量三者之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的 *** 。
B ．风险型决策 *** ——常用的风险型决策 *** 是决策树法。
C ．不确定型决策 *** ：
( 1 ）最悲观：小中取大法；
( 2 ）最乐观：大中取大法；
( 3 ）后悔最小：最小更大后悔值法。
关于管理学的读书笔记
弗雷德里克·温·泰勒是西方古典管理理论的主要代表人物之一、科学管理运动的创始人，被公认为“科学管理之父”，亦有人称他为“理性效率的大师”。接下来我为大家整理了关于管理学的 读书笔记 ，欢迎阅读!
关于管理学的读书笔记篇一
序 言
之一节：人类的管理活动
一、人类活动的特点
1.目的性 2.依存性 3.知识性
二、管理的必要性
1.作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。
2.作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。
3.高度专业化的社会分工是现代国家和现代化企业建立的基础。
4.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长期的共同努力。
5.以计算机技术为基础，信息 *** 、互联网等在各行各业中得到空前迅速的应用和普及。
三、管理的定义
(1)对管理定义，具有代表性的几种观点。
法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 福莱特：管理就是通过其他人来完成工作。包涵三层涵义：
1.管理必须涉及其他人;
2.管理是有目的的活动，管理的目的就是通过其他人来完成工作;
3.管理的核心问题就是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。
彼得.德鲁克：管理是实践的综合艺术，他认为无论是经济学、计量 *** 还是行为科学都只是管理人员的工具。
赫伯特.西蒙：管理就是决策。他把决策分为四个阶段：
1.调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由;
2.制定可能的行动方案，以应对面临的形势;
3.在各种可能的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，诸付实施;
4.了解、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。
哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效的完成既目标的过程。定义需要展开为：
1.作为管理人员，需要完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能;
2.管理适用于任何一个组织机构;
3.管理适用于各级组织管理人员;
4.所以管理人员都有一个共同的目标;
5.管理关系到生产率，
雷思.琼斯：管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。资源包括人、机器设备、原材料、信息、技术、资金等。
斯蒂芬.罗宾斯和玛丽.库尔特：管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。这一定义强调：
1.管理是协调其他人的工作;
2.管理应当是有效率和有效果;
3.管理是实现组织目标的过程，这一过程包括各项管理职能。
综合前人研究得出的完整精辟的定义：
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。这定义包含以下内涵：
1.管理是人类有意识有目的的活动;
2.管理应当是有效的;
3.管理的本质是协调;一是协调组织内部有行与无形资源之间的协调;二是组织与外部环境的协调;
4.协调是运用各种管理职能的过程
第二节:管理的职能与性质
一、管理的职能
1.决策 2..组织 3.领导 4.控制 5.创新
二、管理的自然属性
管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。
管理也是生产力
三、管理的社会属性
与管理的社会属性有关的至少四点基本变化：
1.所有权和经营权发生了分离;
2.整个社会普遍出现中产阶级;
3.几乎所有国家都在使用宏观调控;
4.管理者需考虑消费者和社会生态环境的保护。
管理的社会属性:为了使人与人之间的关系以国家、集体和个人的关系更加和谐。
第三节:管理者的角色与技能
一、管理者的角色
亨利.明茨伯格：
正式权力和地位：
1.人际角色：代表人 领导者 联络者
2.信息角色：监督者 传播者 发言人
3.决策角色：企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者
二、管理者的技能
1.技术技能 2.人际技能 3.概念技能
三、21世纪管理者面临的挑战
1.信息 *** 化
2.经济全球化
3.知识资源化
4.管理人本化
第四节:管理学的对象与 ***
一、管理学的研究对象
二、管理学的研究 ***
1.归纳法:通过对客观存在的一系列典型事物(或 经验 )进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物的典型特的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律，这种从典型到一般的研究 *** 也称为实证 *** 。
2.验证法
3.演绎法
关于管理学的读书笔记篇二
弗雷德里克·温·泰勒是西方古典管理理论的主要代表人物之一、科学管理运动的创始人，被公认为“科学管理之父”，亦有人称他为“理性效率的大师”。泰勒的科学管理思想深深地扎根在一系列科学试验的基础上。
1856年3月20日，泰勒出生于美国宾夕法尼亚州费城杰曼顿的一个“贵族教-清教徒”的世家。1874年，泰勒不负众望，以优异的成绩考入了哈佛大学，但很快又因眼疾和神经性头痛，加之不满父母对自己事业的包办，辍学从工。次年，泰勒进入费城恩特普利斯水压工厂当模型工和机工学徒。期间，他亲身感受到了工厂中被他称之为“不好的工业状况”——包括工人磨洋工、管理低劣以及劳资之间缺乏融洽气氛等一系列问题。1878年，泰勒转入费城米德维尔钢铁公司，开始繁忙的工作生活。泰勒在米德维尔钢铁公司的12年(1878-1890)是从事试验的12年，这些试验为他的工厂管理制度和金属试验奠定了基础。泰勒在与工人的一系列斗争中充分认识到，制定新的工业计划对防止劳资对抗及其重要。他也正是从这个时候开始对工作的科学探索。1886年，泰勒加入了美国机械工程协会。1890年，泰勒正式离开工作了12年的米德维尔钢铁公司。1893年，他一管理顾问的身份进入伯利恒钢铁公司。之后，他一边进行金属切割试验，一边推行他的管理 *** 和制度。1901年，他离开伯利恒钢铁公司，把大部分时间用于写作和演讲来宣传他的制度。泰勒先后发表了《计件工资制》、《工厂管理》、《论金属切削技术》、《科学管理原理》和《在美国国会听证会上的证词》等管理学著作。
泰勒的科学管理思想，可以归为以下几个方面：
一、 科学管理是一次伟大的思想革命
泰勒认为在工人中普遍存在着“磨洋工”的现象和单凭经验的做事 *** 。劳资双方应当共同努力，增加产量，摒弃“在任何作业中，大量增加产量对工人不利”的谬论。同时，双方需要在对待盈余的态度上发生重大转变，即将精力集中于如何增加盈余而不是如何分配盈余。对工厂内的所有事情，包括每项工作所采用的 *** 、工具和完成每项工作所需的时间等都要用准确的科学研究和知识来代替旧的个人判断和个人意见。科学管理是劳资双方的一次伟大的思想革命，是劳资双方在态度上和观念上的伟大转变，将对劳资双方产生重大影响，对双方产生同样有益的成果。如果双方不能够从思想上做出一次完全而彻底的革命，科学管理就不会存在。
二、 科学管理原理
泰勒否定了把公司红利或特定类型的管理制度作为标准，认为管理的主要目的，应该是使雇主实现更大限度的利益，同时也使每个雇员实现更大限度的利益，也就是说，高工资和低劳动成本是可以同时存在的。它包括：
1、 科学的工时研究
所谓工时研究，就是对完成一件工作所需要耗用的时间进行精细的研究，其前提在于进行科学的动作研究。工时研究首先要把一个完整的动作细分成若干个小步骤，让工人按照设计好的动作完成每一个步骤，然后记录工人完成这些细小步骤所用的时间，最后把这些时间加起来，其总和就是这个完整动作所耗费的时间。为此，泰勒分别进行了生铁搬运试验、运送沙土试验、砌砖试验和金属切割试验。他科学地挑选研究对象，进行基础动作分析，将一项工作分解为若干项动作，合理地挑选工时研究的时机，使用精确地工具，采用行之有效的 *** ，处理好每一个看似微不足道的细节。但是，泰勒认为最快工时应该是一个合理工时，以不损害工人懂得安全和健康为前提。初看起来，把工作如此细的划分为这么小的基本动作和单元，其中没有哪一项基本动作的耗时会超过五到六秒，未免有些荒.唐可笑。然而，泰罗认为对类似铲土这种技术进行快速而彻底的工时研究，这样的细分程度实质上可以简化工作，既可以使工时研究加快，也可以使工时研究更加彻底。通过对工时的研究，泰罗使工人们的工作效率大大提高，工人的工资也得到了极大的提高，工厂的生产成本也得到了很大程度的降低。工时研究一方面使生产效率得到提高，另一方面也使工人们的工作更机械化了，工人从工作中得到的快乐也少了。
2、 科学地挑选和培训工人
在科学管理中，企业应当科学地挑选工人，并提供系统的 教育 和培训，以促使其成长。无论是对资方还是个人而言，这都是一件非常有益的事情。对工人而言，原来是二等或三等的工人，在经过培训之后，可以成为一流的工人;许多原来只能从事简单工作的人，经过培训之后，可以从事更为复杂的工作。对资方而言，工人的进步将带来劳动生产率的提升。在科学管理中，科学地挑选和培训工人扮演着相当关键的角色，它是把科学和工人有效结合的重要条件之一，是实现“高工资和低劳动成本”目标的重要保证，因为最终实现这一目标的前提条件之一就是使工人能够大幅度提高其劳动生产率。
3、 采用新的工资制度
以往，资方采用了一系列的工资制度，例如，计日工资制，普通计件工资制，利益均沾工资制。但由于存在种种的缺陷，工人“磨洋工”的问题始终得不到解决，资方和工人为此也争吵不休。针对这一问题，科学管理主张采用一种新的工资制度，即差别计件工资制。差别计件工资制，是对同一种工作设有两个不同的工资率：对那些用最短时间完成工作质量高的工人，按较高的工资率计算;对那些用时长、质量差的工人，则按较低的工资率计算。较高的工资率应当使工人比在同一机构中的工人每日的平均收入多些。这个 *** 与普通的计件工资制完全相反。工人在旧的计件工资制下，他们如若提高劳动生产率，其工资水平就会降低。差别计件工资制很好的实现了“高
工资低成本”，使工人的利益和资方的利益得到很好的统一，使工人的工作热情高涨。差别计件工资制在米德维尔钢铁厂实行的十年中产生了良好的经济效益，并且在这十年中没有发生一起工人 *** 事件。
4、新的科学管理职能
在科学管理中，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均等的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承接下来;而在过去，几乎所有的工作和指责都被资方推到工人身上。工人做多少具体怎么做等细节都是由工人自己来决定的。新的职能管理原则使资方和工人之间重新做出分工，原来工人承担了全部的脑力劳动(计划职能，即工人该做什么，具体怎么做)和体力劳动(执行职能，即现场的实际操作)要互相分离，脑力劳动改由资方承担。推行“职能工长制”的车间管理 *** ，以提高生产率。科学管理主张把原来由每个监工所承担的粗放式管理改由八位职能工长来承担，包括工序和线路调度员，指示卡办事员，工时和成本管理员，车间纪律检查员，班组长，速度管理员，检验员，修配管理员。职能工长制的思想在企业中加你职能部门和实行专业化管理，起到了相当有益的推动作用。但是新的职能管理制度把一个车间一个工长变成了一个车间八个工长，由一个人监督变成八个人监督，这直接导致了工人们的心里压力增加，从而也影响了工人们的精神方面的工作环境，是工人们容易发生逆反心理。另一方面，工长的增多也会使各个工长之间在对某项事情上发生矛盾。
泰勒的科学管理思想对管理学思想的发展和管理实践的发展有十分重要的影响。首先，泰勒的科学管理理论使得 企业管理 经由漫长的经验管理阶段迈入了科学管理阶段。主要表现为科学的工时研究取代了单凭个人经验的做事方式，科学地挑选工人取代了工人自己挑选工作，科学地培训工人取代了学徒制，科学地制定工作定额取代了经验判断。其次，管理组织形态的升级。由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，这就使得管理理论的创立和发展有了实践基础。然后，以体制取代胜任的个人，从而使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。最后，标准化管理思想。标准化的工作定额，标准化的操作 *** 和标准化的工具、设备、材料、作业环境，使车间内形成一种常规，有助于在整个工厂的范围内实现更佳的秩序。
不可否认，泰勒的科学管理理论也存在其固有的局限性：(一)、泰勒对工人的看法是错误的，他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的经济收入，即坚持“经济人”的假设;(二)、泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素;(三)、“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。这些局限性即时个人的局限性，也是时代的局限性。
尽管泰勒的科学管理理论存在着一些局限性，我们却不能因此而否定它的价值。泰罗的科学管理思想虽然用现在的眼观来看并不是很完善的，但在当时他的思想确实在很大程度上促进了生产成本的降低和工人工资的提高。我们不可用苛刻的标准去评判他，因为他受到了当时时代的制约，总之，泰罗的科学管理思想在当时具有了划时代的意义，对现代管理思想的发展和实践也产生了深远的影响。科学管理是 文化 的产物，反过来又使其文明成为一个在工业、社会和政治方面充满活力的成人。可以说，泰勒无愧于“科学管理之父”的称号!
关于管理学的读书笔记篇三
在读这本书之前，我有特地从 *** 上查找了该书作者的生平简介，百度 百科 上的资料显示曾仕强教授真的专注于“中国式管理行为”研究三十年。此外，他还对道家学派的经典著作有着很深刻的理解与阐释，间或地出现荀子之类的儒家之流和老子之类的道家之流，彰显了笔者极其深厚的文化底蕴。
前言中，英国历史学家汤因比指出：将来统一世界的，大概不是西欧国家，也不是西欧化的国家，而是中国。他认为尽管西方在全球化中重大而明显的成就，但是中国仍然将在政治上统一世界，并且带来共同的和平。我非常喜欢和欣赏曾老师这种自傲骄傲的口气开场，带我很有底气地阅读下去。中国式管理，应用了易经中的道理，充分体现了“阴中有阳，阳中有阴”的自然规律，来合理运用“同中有异，异中有同”的人事现象，而在儒家思想的主导下，中国式管理又主张从个人的修身做起。国人都有着“正心、修身、齐家、治国、平天下”的人生理想与“穷着独善其身，达者兼计天下”的积极而乐观的态度相互结合补充。当中国只局限于黄河谷地之时，传统的 中国式管理便已充分发挥了它的功效了，所以我也一直很笃定，中国式的管理历经几千年的考验而不衰，这便是它的魅力所在。
书上提到说管理是修己安人的历程，用推、拖、拉来解决问题，以化解代替解决，务求尽量减少后遗症。这让我想起了“化干戈为玉帛这句话”。 太极拳 的动作无外乎是推、拖、拉的配合，组成各种花样，以求在动态中维持平衡，而立于不败之地，着推、拖、拉在我看来就是借力打力，在紧要关头争取缓冲时间，也是太极阴阳交接处的那条线。这并不是鼓励大家用阴奉阳违，恰到好处地使用这推、拖、拉是可以化解很多尖锐的矛盾，缓和大家的情绪，点到为止，不偏不倚。在经济飞速发展的今天，合理的管理 *** 能够有效地推动企业长久的发展。尤其是在中西文化激烈碰撞的环境下，曾老师的源于中国古典管理哲学，具有本土化性质管理行为的中国式管理能为中国企业大力来新的惊喜。在修己安人的管理过程和管理目标描述了中国式管理的理论支撑与管理特点。其坚持辩证法思想的新管理模式西学中用，运用中庸之道，在强调原则的前提下，变通地进行灵活的管理也是中国现代企业所需要的。
中国人把“推、拖、拉到没有解决问题”称为“圆滑”，这样的结果人人痛恨;把“推、拖、拉到把问题圆满化解掉”称为“圆通”，这样的结果但然人人都喜欢。国人都是喜欢圆通而厌恶圆滑的，同样的手段产生不同的效果，所以呢，“运用之妙，存乎一心”，慎用、善用推、拖、拉，能换干戈为玉帛才是皆大欢喜的管理方式。
书上还有一些观点深得我心，让我不禁反复翻阅细细体味。这就是中国人擅长的“把二看成三”，以“二合一”来代替“二选一”。庄子说：“万事有所分，必有所成;有所成之后，也就必有所毁。一切事物，若是从通体来看，既没有完
成，也没有毁坏，都复归于一个整体。”把二看成三，便是分析成为二以后，不要二中选一，因为二选一的结果往往是趋于极端的。梁漱溟曾指出：“把一个道理认成天经地义，像孔子那无可无不可的话不敢说出口。认定一条道理顺着往下去推，就成了极端，就不合乎中”。就像老师上课时讲到的头脑风暴法一样，更好的方案并不是一个人的主意，而是将所有的好点子融合成一个绝妙的方案。二选一其实是形而上学的观点，不符合辨证思想，更不符合咱们中国的阴阳交融的思想，二合一才是大事化小，小事化了的精妙之处。
无为的领导精神也是我从书中学到的一种管理方式。提起无为，大家就会想起老子，因为老子主张“道常无为而无不为”。当然，这里的无为并不是什么也不做，而是“为而不争”，是无为的态度，无欲的心境记忆虚静的状态来达到无为的管理。这的确，无为不是一种具体的行为，如果一家企业有了全面而完善的规范制度，分工明确的指挥，领导人无须有所作为，企业的工作也是能够井然有序地开展的。上司无事，大家才有时间把自己的工作做好;上司无欲，大家便朴素过日子。这样的无为才是一个团队甚至一家企业所需要的管理方式。
除了这些以外，还有许多观点引起我的共鸣。例如“以不变应万变”是管理的更高智慧，“持经达变”是最有效的管理方式，实实在在。这句话完全应和了“ 纵横不出方圆，万变不离其宗”的道理，持经达变更是符合了具体问题具体分析的 *** 论。很多时候，中国人更喜欢讲道理而不是条条框框来强加于人，西方国家倾向于法律法规的透明化、台面化，将一切请勿都要用法律包装起来，一点都不近人情，而国人讲求衡情论理，不死守法律条文。就像台湾的“立法院”天天打架，不立法，难道“行政院”就要苦等法律出炉后才执行吗?行政院明知无法可依，或者原有法令已经不合时宜，仍然天天上班，办理很多事情，所做的便是“有法中无法”。这没什么不对的，准确把握随机应变，而不是投机取巧，理法自然就合二为一了。
中国式的管理行为，将起来更像是水的治理。和美国式管理偏向火的管理方式颇为不同。中国人主张以柔克刚，先礼后兵，继旧开新，生生不息，无一不和水有关系呢。曾老师的中国式管理行为真真是中国人的管理理念精粹，一字一句中都是五千年传承下来的智慧，读起来既不晦涩难懂又趣味盎然，新世纪的中国既要顺势而为，又要逆流而上，这需要我们作一番思考。
关于管理学的读书笔记相关 文章 ：
1. 有关管理读书心得3篇
2. 读管理学类书籍有感
3. 有关管理读书心得体会3篇
4. 阅读管理类书籍有感
5. 教育管理读书心得3篇
